重组了近千家水泥企业,中国建材集团的混合所有制企业既有国有资本

作者:新闻资讯    发布时间:2020-03-30 07:25     浏览次数 :

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摘要: 【中国建材信息总网】他自认为不是那种“狼性十足”、“霸气外露”的企业家,而更多地像一个“布道者”。他希望在他的领导下,企业高管注重责任、修养和境界,中层干部忠于职守、专业一流,普通员工爱岗敬业。在他看来,管理就是教育,“一遍不行我就说两遍,两遍不行就三遍,现在集团太大人太多,我就靠写书引导大家。”   中国建材集团董事长宋志平,对《经济参考报》年轻记者提出的“最喜欢的花卉”选择题,选择了兰花。他欣赏兰花的“精致和清雅”。作为“位高权重”的央企掌门人,他自认的领导风格是温和型。   然而,温文尔雅的宋志平,又是大刀阔斧实施企业兼并重组的“刀斧手”。在他的领导下,中国建材开展了大规模联合重组,重组了近千家水泥企业,成长为全球建材行业的领军者。截至2016年,经宋志平之手重组了8家央企,其中建材行业4家,在他此前兼任董事长的国药集团,也重组兼并了4家央企。重组后的两家央企,都进入了世界五百强企业行列,还先行先试承担着国资委多项改革试点任务。谈到重组,他的态度坚定而执着:重组必须改革,不改革,重组也没用。   在央企去产能之战中,中国建材早在2007年就带头炸掉了代表落后产能的9个小立窑,现在宋志平要求关停日产2500吨以下的水泥生产线,淘汰低标准的32.5标号水泥。“美国用的几乎都是62.5高标号水泥,日本使用的是52.5高标号水泥,非洲国家使用的水泥最低标号也是52.5。我国水泥生产技术和装备是全世界最现代化的,跨国公司都在购买,但我们却在用最好的装备生产最低标号的水泥。”宋志平说。   去产能   用好“大企业之手”   宋志平每年都会面临一堆急需解决的难题。   进入2016年,他遇到一个既老又新的问题:去产能。在供给侧结构性改革背景下,怎么在数量上淘汰关闭一大批落后生产线,又在质量上让企业发展再上一层楼?这绝不是简单加减法能解决的问题。   作为水泥行业龙头企业负责人,宋志平深知本行业发展的要点、痛点、难点。   十年前,他去日本考察,看到很多大型水泥公司的现代化生产线都停掉了,锈迹斑斑的停在那里,当时他特别不理解,觉得很可惜。   过了很多年后,他开始理解了,“发达国家五六十年才走完的历程,我们只用十四五年就走完了。现在到了我们关工厂的时候了。”此时的宋志平,正掌控着中国最大的综合性建筑材料公司。这个叫作中国建材的公司,正面临史上最严峻的去产能挑战。   水泥市场持续低迷已是不争的事实。统计显示,2015年全国水泥需求同比下降4.95%,首次出现负增长。全行业主营业务收入下降9.4%,利润下降58%。产能利用率仅为65%。   面对这样的形势,宋志平提出,要关闭日产2500吨以下的生产线,淘汰32.5标号水泥。与此同时,向“高性能化、特种化、商混化、制品化”转型,构筑高端产业链。   “用好大企业之手”,是宋志平认为的最有效的去产能方法,“只有大企业才能去产能,小企业一去产能就没了。”   他认为,短缺经济导致的满负荷、超负荷生产,仍然是国内很多产业的主流习惯,这需要行业协会予以规范。   2009年,宋志平曾在中国水泥国际峰会上呼吁限产,提出“维护行业利益高于企业利益”,可并没有引起太多的共鸣。六七年过去了,宋志平算了一下,现在过剩的产能,大致和2009年之后新建产能差不多。   在宋志平看来,去产能的复杂性在于,既不能完全依靠市场之手——这样做社会付出的代价太大,也不能完全靠政府——这样会扭曲市场预期、加剧企业依赖心理。“大企业之手”或许是最有效的解决之道,“全世界范围内的清理产能过剩,最后都是靠大企业兼并重组实现的。”   宋志平认为,只有真正实现了产业整合,企业才会自觉地去产能。市场不是某一家企业的,大家都在竞争,一家企业自己为什么要去产能?不但不会去产能,还要增加产能,从而加剧市场竞争,直至恶性竞争。   他解释道,产业重组后,把市场主导权交给了大企业,一个地区的市场就可以由大企业进行合理布局。是建众多工厂相互PK?还是将区域内的工厂整合得更精干,将生产线开工率提得更高?“显然,只有减少一些工厂和产能,使保留下来的工厂产能利用率更高,才能降低成本,更多盈利。”   宋志平表示,对于中国建材而言,当下的主要措施是:坚决限制新建,坚决淘汰落后,坚决执行错峰生产。同时加强区域协调,鼓励大企业联合重组,推进国际产能合作。   “当然,去产能的最终目的,是要提高有效供给。”这就要求企业由扩张驱动转向创新驱动,从内容上进行科技创新、管理创新、体制创新和商业模式创新;从方法上提倡原始创新、模仿创新、引进消化吸收创新、集成创新,等等。“中国建材与中国中材重组后,我们有了国内一流的29个研究院所,”宋志平对此津津乐道,“这是我们走向未来,领跑行业的真正动力所在。”   宋志平告诉《经济参考报》记者,中国建材集团正在无机非金属材料、新能源材料、增强材料等领域展开布局:为杭州G20大楼建设提供了全部材料;已成为全球最大的碳纤维风电叶片供应商;下一步还要做全球最大的薄膜太阳能电池供应商,利用集团的玻璃制造优势,在高温玻璃上镀上薄膜生产太阳能电池。   宋志平还将目光投向更远的产业链下游。他计划以后盖房子采取用户定制的办法:购房者从图纸上选择一个中意的设计方案后,自己设计、加工、组装;支撑其后的,是先进材料、计算机、互联网+……   宋志平不紧不慢地描绘着一幅幅创新发展蓝图时,在记者眼里,他似乎更像是一位仰望星空的浪漫诗人。   分配机制   国企改革不可回避的话题   在全面深化改革的日程表上,国企改革无疑占据着举足轻重的地位。然而,国企改革究竟应该改什么?怎么改?认识上有分歧,推进中有反复,路径选择上有不同……但有一点却是没有争议的:国企改革的成功与否,将决定中国经济改革的成败。   对此,在国企经营管理岗位上久经风雨的宋志平,没有高谈阔论,却表达了一个十分朴素的看法:国企改革,应当将企业效益与职工利益紧密联系起来。   可是,在现行体制环境中,知易而行难。怎么办?   宋志平为此思考了很久。他习惯于每天清晨五点左右起床,坐在书房阅读、思考和写作,他的很多书都是在这个时间内写成的。关于国企改革中分配制度的调整,经过反复思考与探索,他终于找到了一条“中庸之道”。   宋志平认为,两种分配机制可行而且有效,即股票增值权和年度分红权。他说的股票增值权,是指在上市公司可以分给管理层一些股票增值权,以股价的年度增值奖励大家,这样不动真正的股权,但把管理层的利益和公司市值结合起来了。而年度分红权是指把企业一部分效益分配给干部员工。他说西方大公司几乎都采取了这个方法。   前些年,中国建材集团面向全球招聘一名总会计师,有1000人报名。公司初选了100人参加考试,最后选了25人,然后又从25人里选出8人参加面试,最后千里挑一选中一位非常优秀的人才。   谈到这次招聘,宋志平表示,“只有彻底改革用人制度,才能招聘最优秀的人才进入国有企业。”他告诉《经济参考报》记者,正是实行了开放式的人力资源制度,中国建材的改革与发展才有了“人”的保证。   国企改革中争议较大的一个问题,是如何避免国资流失。宋志平对此的看法是,流不流失要靠制度保证。现在资产评估、交易等制度都已比较完善,在兼并重组乃至员工持股中,只要坚持规范化操作,是可以避免国有资产流失的。   宋志平期望,在经营者、所有者和公司利益之间,建立起正相关关系。在新一轮国企改革中,中国建材集团是兼并重组、落实董事会职权和发展混合所有制经济的试点。“我们会同步推进重组整合与企业改革,积极而又稳妥地做好国资委部署的各项改革工作。”   混合公式:   “央企实力+民企活力=企业竞争力”   2008年,一份题为《中建材是不是疯了?》的材料,送到了国资委高层的案头。撰写这份材料的市场人士,坦陈了对中国建材此前几年高速扩张的忧虑,并对央企大规模扩张的动因,进行了颇为偏激的推论。   面对种种质疑,宋志平没有急着辩解。   宋志平认为,中国水泥行业的多散乱的状态必须进行整合,而整合水泥业务也是中国建材的发展途径。他说,“大家有些不同看法是正常的,其实做任何事都会有风险。”他采取了不声张、不争辩、不减速、不放弃的“四不原则”。正是中国建材的这场大规模整合,使行业集中度由前些年的12%提高到现在超过60%,今天行业里都一致认同宋志平的这场整合。   也正是那段时间,经过缜密的思考后,他提出了“央企市营”的理念。   这是他在与民营企业多年磨合后,从切身体验中悟出来的具有中国特色的管理理念。当这一名词传到美国后,当地学者甚至找不到对应的英文词汇来翻译。   就是在宋志平的“央企市营”理念指导下,中国建材整合了四大水泥公司,将原有团队转化为职业经理人,完全实行属地化管理。实际上,这已经是混合所有制改制的雏形。   继而,宋志平又根据这一理念,提出“央企实力+民企活力=企业竞争力”的公式。正是基于这一公式,中国建材在他的领导下,短时间内实现了跨越式发展,收入、利润双双增加100倍。在此前国药集团的重组中,宋志平也力主与民营企业合作重组,“不和优质民营企业合作,你和谁合作?”宋志平问道。   宋志平对《经济参考报》记者解释道:我们重组的民企,不是有人想象的那样,都是散兵游勇,长袍马褂,长短枪搭配,犹如一群土豪。事实上,民企当中不乏英雄。很多民企老板出身的职业经理人,都是从市场中拼杀出来的,年富力强,非常优秀。央企有资源、资金、人才、技术、品牌和管理优势,民企有市场活力、激励机制和拼搏精神,“为什么不可以把二者的优势有机结合起来?”   “混合所有制不能为混而混,也不是一混就灵。最终目的要建立市场化机制、实现所有者到位。”宋志平坚信,“重组必须与改革相伴,如果没有改革,重组的意义就不大。”   回顾中外企业兼并重组历史,不乏整而不合甚至彻底失败的案例。谈及重组中怎样由“物理整合”到“化学反应”,宋志平分享了这样两点体会:一是要真正植入市场化基因;二是要形成融合包容的企业文化。   目前,他正致力于推进中国建材集团这两个方面的改造与建设。   宋志平关于管理与改革的思考从未停止过。几年前,他赴瑞士考察过著名的水泥企业豪西姆公司。他发现,这虽然是个家族企业,但董事会里的11名董事都是外部董事,董事长在欧洲出任三家大公司的董事局主席,CEO也是社会精英。这种公司治理结构引起他的思考:“一个家族公司,为了更好地发展,愿意把全部资产交给社会经理人管理。中国的民营企业和国有企业为什么不能?”   他认为,央企可以也应该试行职业经理人制度。他希望企业年轻的一代更多的管理者把自己定位为职业经理人。   2014年4月,宋志平不再担任国药集团董事长一职。离开之际,他交出了令人叹服的答卷:国药集团营业收入从他2009年接手时的360亿元,跃升至2013年的2035亿元,成为中国医药行业唯一进入世界500强的企业。   今年,他又完成了中国建筑材料集团有限公司和中国中材集团有限公司的合并重组,使之成为世界建材领域的巨型航母,开始朝着世界一流的综合性建材企业迈进。   善于将管理经验上升为理性思考的宋志平,在繁忙的工作之余,编写了六本关于经营管理方面的书。问及出书初衷,他笑言不过是为了向企业的干部们更好地阐述管理理念。   他自认为不是那种“狼性十足”、“霸气外露”的企业家,而更多地像一个“布道者”。他希望在他的领导下,企业高管注重责任、修养和境界,中层干部忠于职守、专业一流,普通员工爱岗敬业。在他看来,管理就是教育,“一遍不行我就说两遍,两遍不行就三遍,现在集团太大人太多,我就靠写书引导大家。”

  前些年,中国建材集团面向全球招聘一名总会计师,有1000人报名。公司初选了100人参加考试,最后选了25人,然后又从25人里选出8人参加面试,最后千里挑一选中一位非常优秀的人才。

摘要: 中国建材集团董事长宋志平欣赏兰花的“精致和清雅”。作为“位高权重”的央企掌门人,他自认的领导风格是温和型。谈到重组,他的态度坚定而执着:重组必须改革,不改革,重组也没用。   中国建材集团董事长宋志平,对年轻记者提出的“最喜欢的花卉”选择题,选择了兰花。他欣赏兰花的“精致和清雅”。作为“位高权重”的央企掌门人,他自认的领导风格是温和型。      然而,温文尔雅的宋志平,又是大刀阔斧实施企业兼并重组的“刀斧手”。在他的领导下,中国建材开展了大规模联合重组,重组了近千家水泥企业,成长为全球建材行业的领军者。截至2016年,经宋志平之手重组了8家央企,其中建材行业4家,在他此前兼任董事长的国药集团,也重组兼并了4家央企。重组后的两家央企,都进入了世界五百强企业行列,还先行先试承担着国资委多项改革试点任务。谈到重组,他的态度坚定而执着:重组必须改革,不改革,重组也没用。      在央企去产能之战中,中国建材早在2007年就带头炸掉了代表落后产能的9个小立窑,现在宋志平要求关停日产2500吨以下的水泥生产线,淘汰低标准的32.5标号水泥。“美国用的几乎都是62.5高标号水泥,日本使用的是52.5高标号水泥,非洲国家使用的水泥最低标号也是52.5。我国水泥生产技术和装备是全世界最现代化的,跨国公司都在购买,但我们却在用最好的装备生产最低标号的水泥。”宋志平说。       去产能 用好“大企业之手”      宋志平每年都会面临一堆急需解决的难题。      进入2016年,他遇到一个既老又新的问题:去产能。在供给侧结构性改革背景下,怎么在数量上淘汰关闭一大批落后生产线,又在质量上让企业发展再上一层楼?这绝不是简单加减法能解决的问题。      作为水泥行业龙头企业负责人,宋志平深知本行业发展的要点、痛点、难点。      十年前,他去日本考察,看到很多大型水泥公司的现代化生产线都停掉了,锈迹斑斑的停在那里,当时他特别不理解,觉得很可惜。      过了很多年后,他开始理解了,“发达国家五六十年才走完的历程,我们只用十四五年就走完了。现在到了我们关工厂的时候了。”此时的宋志平,正掌控着中国最大的综合性建筑材料公司。这个叫作中国建材的公司,正面临史上最严峻的去产能挑战。      水泥市场持续低迷已是不争的事实。统计显示,2015年全国水泥需求同比下降4.95%,首次出现负增长。全行业主营业务收入下降9.4%,利润下降58%。产能利用率仅为65%。      面对这样的形势,宋志平提出,要关闭日产2500吨以下的生产线,淘汰32.5标号水泥。与此同时,向“高性能化、特种化、商混化、制品化”转型,构筑高端产业链。      “用好大企业之手”,是宋志平认为的最有效的去产能方法,“只有大企业才能去产能,小企业一去产能就没了。”      他认为,短缺经济导致的满负荷、超负荷生产,仍然是国内很多产业的主流习惯,这需要行业协会予以规范。      2009年,宋志平曾在中国水泥国际峰会上呼吁限产,提出“维护行业利益高于企业利益”,可并没有引起太多的共鸣。六七年过去了,宋志平算了一下,现在过剩的产能,大致和2009年之后新建产能差不多。      在宋志平看来,去产能的复杂性在于,既不能完全依靠市场之手——这样做社会付出的代价太大,也不能完全靠政府——这样会扭曲市场预期、加剧企业依赖心理。“大企业之手”或许是最有效的解决之道,“全世界范围内的清理产能过剩,最后都是靠大企业兼并重组实现的。”      宋志平认为,只有真正实现了产业整合,企业才会自觉地去产能。市场不是某一家企业的,大家都在竞争,一家企业自己为什么要去产能?不但不会去产能,还要增加产能,从而加剧市场竞争,直至恶性竞争。      他解释道,产业重组后,把市场主导权交给了大企业,一个地区的市场就可以由大企业进行合理布局。是建众多工厂相互PK?还是将区域内的工厂整合得更精干,将生产线开工率提得更高?“显然,只有减少一些工厂和产能,使保留下来的工厂产能利用率更高,才能降低成本,更多盈利。”      宋志平表示,对于中国建材而言,当下的主要措施是:坚决限制新建,坚决淘汰落后,坚决执行错峰生产。同时加强区域协调,鼓励大企业联合重组,推进国际产能合作。      “当然,去产能的最终目的,是要提高有效供给。”这就要求企业由扩张驱动转向创新驱动,从内容上进行科技创新、管理创新、体制创新和商业模式创新;从方法上提倡原始创新、模仿创新、引进消化吸收创新、集成创新,等等。“中国建材与中国中材重组后,我们有了国内一流的29个研究院所,”宋志平对此津津乐道,“这是我们走向未来,领跑行业的真正动力所在。”      宋志平告诉记者,中国建材集团正在无机非金属材料、新能源材料、增强材料等领域展开布局:为杭州G20大楼建设提供了全部材料;已成为全球最大的碳纤维风电叶片供应商;下一步还要做全球最大的薄膜太阳能电池供应商,利用集团的玻璃制造优势,在高温玻璃上镀上薄膜生产太阳能电池。      宋志平还将目光投向更远的产业链下游。他计划以后盖房子采取用户定制的办法:购房者从图纸上选择一个中意的设计方案后,自己设计、加工、组装;支撑其后的,是先进材料、计算机、互联网+……      宋志平不紧不慢地描绘着一幅幅创新发展蓝图时,在记者眼里,他似乎更像是一位仰望星空的浪漫诗人。       分配机制 国企改革不可回避的话题      在全面深化改革的日程表上,国企改革无疑占据着举足轻重的地位。然而,国企改革究竟应该改什么?怎么改?认识上有分歧,推进中有反复,路径选择上有不同……但有一点却是没有争议的:国企改革的成功与否,将决定中国经济改革的成败。      对此,在国企经营管理岗位上久经风雨的宋志平,没有高谈阔论,却表达了一个十分朴素的看法:国企改革,应当将企业效益与职工利益紧密联系起来。      可是,在现行体制环境中,知易而行难。怎么办?      宋志平为此思考了很久。他习惯于每天清晨五点左右起床,坐在书房阅读、思考和写作,他的很多书都是在这个时间内写成的。关于国企改革中分配制度的调整,经过反复思考与探索,他终于找到了一条“中庸之道”。      宋志平认为,两种分配机制可行而且有效,即股票增值权和年度分红权。他说的股票增值权,是指在上市公司可以分给管理层一些股票增值权,以股价的年度增值奖励大家,这样不动真正的股权,但把管理层的利益和公司市值结合起来了。而年度分红权是指把企业一部分效益分配给干部员工。他说西方大公司几乎都采取了这个方法。      前些年,中国建材集团面向全球招聘一名总会计师,有1000人报名。公司初选了100人参加考试,最后选了25人,然后又从25人里选出8人参加面试,最后千里挑一选中一位非常优秀的人才。      谈到这次招聘,宋志平表示,“只有彻底改革用人制度,才能招聘最优秀的人才进入国有企业。”他告诉记者,正是实行了开放式的人力资源制度,中国建材的改革与发展才有了“人”的保证。      国企改革中争议较大的一个问题,是如何避免国资流失。宋志平对此的看法是,流不流失要靠制度保证。现在资产评估、交易等制度都已比较完善,在兼并重组乃至员工持股中,只要坚持规范化操作,是可以避免国有资产流失的。      宋志平期望,在经营者、所有者和公司利益之间,建立起正相关关系。在新一轮国企改革中,中国建材集团是兼并重组、落实董事会职权和发展混合所有制经济的试点。“我们会同步推进重组整合与企业改革,积极而又稳妥地做好国资委部署的各项改革工作。”       混合公式: “央企实力+民企活力=企业竞争力”      2008年,一份题为《中建材是不是疯了?》的材料,送到了国资委高层的案头。撰写这份材料的市场人士,坦陈了对中国建材此前几年高速扩张的忧虑,并对央企大规模扩张的动因,进行了颇为偏激的推论。      面对种种质疑,宋志平没有急着辩解。      宋志平认为,中国水泥行业的多散乱的状态必须进行整合,而整合水泥业务也是中国建材的发展途径。他说,“大家有些不同看法是正常的,其实做任何事都会有风险。”他采取了不声张、不争辩、不减速、不放弃的“四不原则”。正是中国建材的这场大规模整合,使行业集中度由前些年的12%提高到现在超过60%,今天行业里都一致认同宋志平的这场整合。      也正是那段时间,经过缜密的思考后,他提出了“央企市营”的理念。      这是他在与民营企业多年磨合后,从切身体验中悟出来的具有中国特色的管理理念。当这一名词传到美国后,当地学者甚至找不到对应的英文词汇来翻译。      就是在宋志平的“央企市营”理念指导下,中国建材整合了四大水泥公司,将原有团队转化为职业经理人,完全实行属地化管理。实际上,这已经是混合所有制改制的雏形。      继而,宋志平又根据这一理念,提出“央企实力+民企活力=企业竞争力”的公式。正是基于这一公式,中国建材在他的领导下,短时间内实现了跨越式发展,收入、利润双双增加100倍。在此前国药集团的重组中,宋志平也力主与民营企业合作重组,“不和优质民营企业合作,你和谁合作?”宋志平问道。      宋志平解释道:我们重组的民企,不是有人想象的那样,都是散兵游勇,长袍马褂,长短枪搭配,犹如一群土豪。事实上,民企当中不乏英雄。很多民企老板出身的职业经理人,都是从市场中拼杀出来的,年富力强,非常优秀。央企有资源、资金、人才、技术、品牌和管理优势,民企有市场活力、激励机制和拼搏精神,“为什么不可以把二者的优势有机结合起来?”      “混合所有制不能为混而混,也不是一混就灵。最终目的要建立市场化机制、实现所有者到位。”宋志平坚信,“重组必须与改革相伴,如果没有改革,重组的意义就不大。”      回顾中外企业兼并重组历史,不乏整而不合甚至彻底失败的案例。谈及重组中怎样由“物理整合”到“化学反应”,宋志平分享了这样两点体会:一是要真正植入市场化基因;二是要形成融合包容的企业文化。      目前,他正致力于推进中国建材集团这两个方面的改造与建设。      宋志平关于管理与改革的思考从未停止过。几年前,他赴瑞士考察过著名的水泥企业豪西姆公司。他发现,这虽然是个家族企业,但董事会里的11名董事都是外部董事,董事长在欧洲出任三家大公司的董事局主席,CEO也是社会精英。这种公司治理结构引起他的思考:“一个家族公司,为了更好地发展,愿意把全部资产交给社会经理人管理。中国的民营企业和国有企业为什么不能?”      他认为,央企可以也应该试行职业经理人制度。他希望企业年轻的一代更多的管理者把自己定位为职业经理人。      2014年4月,宋志平不再担任国药集团董事长一职。离开之际,他交出了令人叹服的答卷:国药集团营业收入从他2009年接手时的360亿元,跃升至2013年的2035亿元,成为中国医药行业唯一进入世界500强的企业。      今年,他又完成了中国建筑材料集团有限公司和中国中材集团有限公司的合并重组,使之成为世界建材领域的巨型航母,开始朝着世界一流的综合性建材企业迈进。      善于将管理经验上升为理性思考的宋志平,在繁忙的工作之余,编写了六本关于经营管理方面的书。问及出书初衷,他笑言不过是为了向企业的干部们更好地阐述管理理念。      他自认为不是那种“狼性十足”、“霸气外露”的企业家,而更多地像一个“布道者”。他希望在他的领导下,企业高管注重责任、修养和境界,中层干部忠于职守、专业一流,普通员工爱岗敬业。在他看来,管理就是教育,“一遍不行我就说两遍,两遍不行就三遍,现在集团太大人太多,我就靠写书引导大家。”

摘要:   2002年以来,中国建筑材料集团有限公司先后吸纳了上千家民营企业,构筑起包括海外上市公司在内的混合所有制产业平台,积极探索“央企市营”等符合市场规律和企业实际的经营管理模式,迅速成长为行业领袖和世界500强企业,推动了多种所有制经济共同发展,促进了行业结构调整和巿场健康发展,成为央企开辟混合所有制发展道路的先行者。   记者对这家央企探路混合所有制经济的实践进行了调研,希望为更多地方和企业推动混合所有制经济发展提供借鉴。   逼出来的一步活棋   如今的中国建材已经是世界最大的水泥生产商。谁能想到,这一水泥王国的起点,仅仅是一家年产能130万吨的小水泥厂。   2002年,中国建材集团由于历史原因处在资不抵债的困难时期。公司共有20多亿元的销售收入,却有30多亿元的银行逾期负债。就在此时,一纸聘书送到了宋志平手里,他被任命为中国建材集团总经理。宋志平清楚记得,任命当天同时收到的还有法院的传票。内外交困之时,一位领导给出了善意的提醒:“中国建材如果不能在行业里成为老大,作为一家央企就没有存在的意义。”   水泥占建材行业GDP的70%,是主流产品。面对水泥行业产能过剩、集中度低、竞争无序等问题,中国建材集团决定走一条资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路。由于水泥行业大部分是民营企业,发展混合所有制成为做大做强的必然选择。中国建材从一开始就面临与资本市场接轨、与非公有制经济融合的现实问题。   2006年,中国建材在香港成功上市后陆续募集到110亿港元。此时,中国水泥界的民企领军企业海螺水泥开始进军徐州,与中国建材集团下属的中联水泥狭路相逢。竞争最激烈时,两家企业都以低于成本的价格对外销售。两家企业都想早日结束恶性竞争的局面,决定通过谈判方式解决这一问题。经过十多次谈判,中国建材用上市融资所得资金的半数,把徐州海螺万吨线收入囊中。仅仅过了一年,原本亏损的两家企业都开始盈利。   此后,中国建材又把整合触角伸向了南方。时任虎山水泥董事长的张剑星清楚记得当年浙江民营水泥企业群雄混战、家家亏损的惨烈局面:“我们4家规模较大的水泥企业其实都可以出来牵头整合行业乱局,但谁也不服谁,谁也牵不了谁,再竞争下去,可能几败俱伤。”   僵持中,4家企业各自找了新的合作伙伴准备新一轮搏杀,这些伙伴多数是外资背景。作为整合者的中国建材集团给民企准备了颇具吸引力的“三盘牛肉”:第一盘,公平合理定价,按国际惯例的定价原则作资产评估,在整个国企改革过程中,这是个核心问题;第二盘,为民营企业保留30%的股权,这就把中国建材的利益与民企老板的利益结合起来,双方形成共同体;第三盘,就是把民企老总聘为职业经理人,让他们继续在所热爱的事业中发挥作用。   中国企业研究院首席研究员李锦认为:“‘三盘牛肉’分别解决了企业关系、产权制度和职业经理人3个产权关系的核心问题。”   中国建材集团在南方地区整合上百家民营水泥企业,成立了覆盖六省一市的南方水泥有限公司,实现了在南方水泥市场的从无到有。   试出来的三层架构   2009年3月23日,北方水泥宣布成立。与之前不同,这次中国建材没有绝对控股,而是与民企辽源金刚各出资4.5亿元,各占45%的股份,同时引进与中国建材有过良好合作的弘毅投资占据10%的股份,实现了产业资本和金融资本的合作。辽源金刚水泥的当家人张传军说:“中国建材主导的混合所有制最大限度地解放了企业生产力。”   2010年,新增产能的集中释放和灾后重建任务的逐渐结束,让西南地区的水泥行情一跌再跌。贵州当地的民营水泥龙头企业泰安水泥在资金和市场压力下,有心寻找一家强有力的合作伙伴。中国建材给出的“3个不变”承诺打动了泰安水泥掌门人龚雷海:原有人员及工资待遇不变;现有运作机制不变,按照原来的方式开展市场经营、推广产品和建设渠道网络;设定一个3至5年的过渡期,在此期间维持原厂牌商标不变。   中国建材集团旗下的中国联合水泥集团有限公司、南方水泥有限公司、北方水泥有限公司和西南水泥有限公司共重组了900多家水泥和混凝土企业,水泥产能合计达4.5亿吨,位居世界第一。此外,中国建材通过联合重组,在纸面石膏板、玻纤、风机叶片等领域也创造了数个世界第一。截至2013年底,中国建材集团各级企业中,混合所有制企业数量超过85%。   中国建材集团混合了上千家民企,到现在没有一家“反水”的,关键还是因为混合的方法。其混合强调战略合作而非并购,仔细梳理可以发现,一张混合架构图清晰可见。集团形成三层混合结构:第一层是在上市公司中,集团二级企业中国建材股份公司作为香港上市公司吸纳大量社会资本,目前国有股占比46.67%,公众投资者持股占比53.33%;第二层,在四大水泥公司等大型业务平台上,把民营企业的一部分股份提上来交叉持股;第三层,在水泥厂层面的企业里,给原来所有者留30%左右的股权。   在混合所有制企业中,集团既保证了在战略决策、固定资产与股权投资等层面的绝对控股,也提高了子公司在精细化管理、技术改造等环节的积极性。更为重要的是,将市场机制真正引入央企内部,提升了企业的竞争力。   “央企有资源资金、人才技术、品牌价值和管理优势,民企有活力、激励机制和职业化精神。搞混合所有制要吸收国企和民企的优点。”宋志平说,“改革首要的就是解放思想。比如一杯茶水,水可能是国企的,茶可能是民企的,可变成了茶水,谁还能分清哪是国哪是民呢?分不开了,也没必要分开。”   中国建材不仅留住了民企的人,也留住了这些民企管理者的“野性”,包括企业家精神、拼搏能力,这样不仅能增加集团经理队伍的来源,也有助于民企和国企形成像水稻一样的“杂交优势”。   管出来的整套制度   企业大了未必就有规模效应。如果管理不过关,“混合”可能变成“混乱”。对于管控,宋志平认为,关键在于解决“二乱”:一是行权乱,不知道该听谁的,不能令行禁止;二是投资乱,子子孙孙的公司都在投资,母公司职能缺位。   为此,中国建材集团在混合后的企业推行“格子化”管控,包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。通过精准管控,将企业的职能分工、经营模式和发展方向都固定在相应的格子里,确保了数百家重组企业行权顺畅、经营有序。如同盒子里的巧克力,用塑料打着格子,就不至于黏在一起。   此外,五集中(市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中)、KPI(关键经营指标)、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区、市场竞合,一整套管理组合拳确保了混合所有制的顺利推进,使企业逐步发展为规范市场化运作的企业集团。   宋志平提出“央企市营”的概念,包含5个核心内容:多元化股份制、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、内部机制市场化、依照市场规律开展企业运营,并进一步提炼出一个广为流传的融合公式:央企实力+民企活力=企业竞争力。   对混合所有制的积极探索,不仅让中国建材集团实现了自身成长,还带动众多民营企业实现了包容性发展,推动了行业市场健康化和结构调整,推进各方共生多赢。通过探索上市公司、业务平台、工厂的三层混合结构,中国建材集团用220亿元国有权益控制了660亿元净资产,进而带动了超过3600亿元总资产,以少量国有资本撬动大量社会资本,扩大了国有资产的控制幅度。   “中国建材集团虽然在混合所有制的道路上领先了一步,但今后仍有大量改革要推进。”宋志平说,“集团要争取成为国有投资公司,更加重视投资决策和资本收益。集团成员企业继续加大混合所有制比重,通过证券市场、产权市场和股权投资等多种市场化方式,吸引民间投资者参与企业改革改制。同时大力推进员工持股,在管理层进行中长期激励机制的探索,把劳动要素和资本要素真正结合起来。”

全力推进试点工作 做国企改革的铺路石

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7月15日,国务院国资委召开“四项改革”试点新闻发布会,宣布中国建材集团列为国资委混合所有制经济和央企董事会行使三项职权的双试点企业。中国建材集团董事长宋志平表示,“这次国资委开展‘四项改革’试点是在全面深化改革工作中迈出的坚实步伐。中国建材集团被列为其中两项试点,我们感到非常振奋,这既是国家对中国建材集团多年来改革工作的充分肯定,也是国家交给中国建材集团新的改革任务。我们将按照中央和国资委的统一部署,全力推进试点工作,做国企改革的尖刀班和铺路石。希望通过试点,激发企业更大的活力,进一步解放和发展生产力。”

以混合试点示范带动国企改革

中国建材集团处于充分竞争领域,2002年还是一家底子薄、资本金少、经营极度困难的“草根央企”。近年来在国资委的正确领导下,中国建材集团坚持市场化改革,提出并践行了“央企市营”经营模式,包含股权多元化、规范的公司制与法人治理结构、职业经理人制度、公司内部机制市场化、依照市场规则开展企业运营五个核心内容,逐步构建起适应市场经济的体制机制。面对建材行业产能过剩、行业集中度低、亟待整合的契机,六七年间中国建材集团一边进行行业整合,一边进行资本混合,通过与上千家民营企业“混合”发展,逐步构建起上市公司、业务平台、生产企业三层混合的结构,形成一批典型的混合所有制企业。集团所有者权益由20多亿升至220亿,同时吸纳小股东权益440亿,又以660亿净资产撬动3600亿总资产,扩大了国有资产的控制幅度,确保了国有资本的保值增值,切实增强了国有经济的活力、控制力和影响力。中国建材集团的混合所有制企业既有国有资本,也有民营资本,充分发挥了两者的积极性,形成独有的“央企实力+民企活力=企业竞争力”的强大优势;同时凝聚培养了一支既懂资本运作、市场化经营,又对“国民融合”发展高度认同的管理团队,成功探索出了一整套针对充分竞争领域和过剩行业的联合重组、资本运营、管理整合和集成创新相结合的“混合”发展经验。

中国建材集团“混合”发展之路具有多方面的示范意义。首先,企业经营业绩大幅提升,产业布局不断优化。过去十余年营业收入和利润总额双双增长100倍,分别超过2500亿、120亿;连续四年进入世界500强,2014年世界500强排名迈进了52位至第267位,稳居全球建材行业第二名;连续五年获国资委年度经营业绩考核A级,第二和第三任期考核均获A级。水泥、商混、石膏板、玻璃纤维等产能居世界第一,超薄电子浮法玻璃、风机叶片、碳纤维原丝、熔铸耐火材料等产能居全国第一。第二,企业管理体制、经营机制、员工观念等焕然一新,活力和竞争力极大增强。目前所属混合所有制企业占比超过85%,所属骨干企业南方水泥、北方水泥、西南水泥、中国玻纤、泰山石膏等企业均成为行业佼佼者。第三,推动了行业结构调整与转型升级。在中国建材集团大规模重组的推动下,我国水泥行业集中度从2008年的16%提高到2013年的53%。南方水泥重组整合经验和中联水泥转型升级经验,均获国家级企业管理现代化创新成果一等奖。中国建材重组水泥企业的经验入选哈佛案例,产生广泛的国际影响。

中国建材集团在发展混合所有制经济方面积累了丰富的经验,具备了良好的基础。中国建材集团将按照国资委部署,在建材制造、新型房屋、科技服务、新材料等业务板块选定试点实施单位,深入推进混合所有制。作为试点的重要内容,二级公司中国建材股份的改革思路可分为三个层面。首先,股份公司层面,优化股权结构,建设规范的混合所有制型的上市公司。第二,所属业务平台层面,积极引入财务投资机构,实现所有者真正到位。第三,生产经营企业层面,发展股东型管理层持股,形成3-5家员工持股公司。具体措施包括规范公司法人治理结构,完善职业经理人制度、引入管理层激励和约束机制,规范开展员工持股,探索对混合所有制企业的有效监管,探索党组织发挥政治核心作用。

以董事会行使三项职权试点进一步规范公司治理

建立现代企业制度,实现规范治理,是国资委近几年开展建设规范董事会工作的一贯要求。作为国资委董事会试点企业,2006年中国建材集团建立起外部董事占多数的董事会,形成“国资委—董事会—经理层”的清晰的委托—代理模式,初步构建起政企分开、权责明确、产权清晰、管理科学的公司治理。几年来,中国建材集团董事会运作使内部制衡和市场效率有机结合,提高了决策质量和执行效率,连续被国资委评为“运作良好”,已经成为公司决胜市场的战略性力量。在董事会领导下,中国建材集团实施“格子化”管控、“八大工法”、“六星企业”等一整套行之有效的管控模式,确保了混合所有制经济的健康发展,使企业成为规范运作的市场化的企业集团。

此次央企董事会行使三项职权试点是朝着建设规范化的公司治理这个方向又迈出了一大步,会给董事会更大的独立性和决策空间。进入央企董事会行使三项职权试点也将使中国建材集团公司治理迈上新台阶,给投资人带来新的良好预期。按照国资委全面深化改革领导小组部署和要求,中国建材集团将稳步推进董事会行使高级管理人员选聘、业绩考核和薪酬试点工作。通过上述“三项职权”的试点,中国建材集团将进一步完善法人治理结构,增强董事会的独立性、权威性和有效性,探索形成可供复制推广的制度安排和工作机制。在试点中,中国建材集团将依照《公司法》和国资委有关文件要求,以公司章程为核心,进一步厘清出资人、董事会和经营层的权限范围,依法规范行权的方式及流程。进一步建立市场导向的高级经管人员选聘、业绩考核和薪酬管理机制,实现董事会对高管人员的契约化管理。在业绩考核方面,董事会将按照“以管资本为主”,从资本回报、价值创造和可持续发展等方面明确考核标准,开展测试评价。不断完善业绩考核办法,构建符合行业和企业特点的业绩考核体系,完善国有资本保值增值责任。在薪酬方面,董事会将根据企业经营状况和企业在国际国内市场地位,明确薪酬策略和高管人员的市场价值,薪酬水平和岗位、个人业绩相匹配。在赋予董事会职权的同时,进一步明确董事会自身责任,配合国资委做好对董事会、董事的考核评价和追责机制。

中国建材集团在国企改革改制、重组整合、资本运营、组建混合所有制企业等方面积累了诸多宝贵经验,此次成为国资委双试点企业,将给集团注入新的发展动力和开辟出更广阔的发展空间,也会对我国国有企业改革全局带来新的启示。目前,中国建材集团正在按照国资委要求制定试点方案,待上报国资委审核批准后具体实施。

媒体报道链接:

人民日报:新一轮国企改革拉开大幕

新华网:央企改革试点企业眼中的改革图景

经济日报:中国建材集团勇当改革铺路石

光明日报:国企四项改革试点正式启动

央视新闻频道《共同关注》:国资委启动四项国资国企改革试点

央视财经频道《交易时间》:首批国企改革试点名单确定 中国建材等6家央企入选

中央人民广播电台:国资委选定6家央企试点四项改革

企业观察网:中国建材成为国资委双项试点企业

21世纪经济报道:中建材入围国资改革双试点宋志平详解“混合策略”

每日经济新闻:中国建材宋志平:国有经济要以股权说话

凤凰网:混合所有制试点为何选择中国建材和中国医药?

证券日报:六家央企纳入国资改革首批试点 中国建材中国医药试水混合所有制

一财网:专访中国建材集团董事长宋志平:混合所有制不存在谁掠夺谁

中国青年报:国企“四项改革”试点揭开面纱

第一财经日报:国资委六大改革试点企业名单全披露

文汇报:国资“四项改革” 六央企入选

大公网:探索国资监管模式

经济参考报:六央企入围国资委四项改革试点

中国证券报:“一企一策”探新路国企改革将驶入快车道

京华时报:国资委启动“四项改革”试点 中粮、国药、国投等六企业纳入试点

  2009年,宋志平曾在中国水泥国际峰会上呼吁限产,提出“维护行业利益高于企业利益”,可并没有引起太多的共鸣。六七年过去了,宋志平算了一下,现在过剩的产能,大致和2009年之后新建产能差不多。

中国建材集团成为国资委国企改革双试点

  作为水泥行业龙头企业负责人,宋志平深知本行业发展的要点、痛点、难点。

  在央企去产能之战中,中国建材早在2007年就带头炸掉了代表落后产能的9个小立窑,现在宋志平要求关停日产2500吨以下的水泥生产线,淘汰低标准的32.5标号水泥。“美国用的几乎都是62.5高标号水泥,日本使用的是52.5高标号水泥,非洲国家使用的水泥最低标号也是52.5。我国水泥生产技术和装备是全世界最现代化的,跨国公司都在购买,但我们却在用最好的装备生产最低标号的水泥。”宋志平说。

  宋志平认为,两种分配机制可行而且有效,即股票增值权和年度分红权。他说的股票增值权,是指在上市公司可以分给管理层一些股票增值权,以股价的年度增值奖励大家,这样不动真正的股权,但把管理层的利益和公司市值结合起来了。而年度分红权是指把企业一部分效益分配给干部员工。他说西方大公司几乎都采取了这个方法。

  进入2016年,他遇到一个既老又新的问题:去产能。在供给侧结构性改革背景下,怎么在数量上淘汰关闭一大批落后生产线,又在质量上让企业发展再上一层楼?这绝不是简单加减法能解决的问题。

  回顾中外企业兼并重组历史,不乏整而不合甚至彻底失败的案例。谈及重组中怎样由“物理整合”到“化学反应”,宋志平分享了这样两点体会:一是要真正植入市场化基因;二是要形成融合包容的企业文化。

  分配机制

  过了很多年后,他开始理解了,“发达国家五六十年才走完的历程,我们只用十四五年就走完了。现在到了我们关工厂的时候了。”此时的宋志平,正掌控着中国最大的综合性建筑材料公司。这个叫作中国建材的公司,正面临史上最严峻的去产能挑战。

  宋志平期望,在经营者、所有者和公司利益之间,建立起正相关关系。在新一轮国企改革中,中国建材集团是兼并重组、落实董事会职权和发展混合所有制经济的试点。“我们会同步推进重组整合与企业改革,积极而又稳妥地做好国资委部署的各项改革工作。”

  混合公式:

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