虽然厂家对经销商有一定的管理规定,铝合金门窗品牌可从组织模式和机制优化开始

作者:品牌榜    发布时间:2020-02-04 00:06     浏览次数 :

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附加值低的陶瓷品牌在这次市场寒流中估计已经无路可逃,他们会成为市场整合的第一梯队,那么将要被整合的第二梯队第三梯队该如何自救呢?如果你现在还没有行动,那么你的企业被整合或者淘汰只是时间问题。 【建材网】附加值低的陶瓷品牌在这次市场寒流中估计已经无路可逃,他们会成为市场整合的靠前梯队,那么将要被整合的第二梯队第三梯队该如何自救呢?如果你现在还没有行动,那么你的企业被整合或者淘汰只是时间问题。  首先现在很多陶企老板还没有意识到问题的严重性,都还在期盼黎明的到来,很多人也会以2008年的经济形势来研判明日的中国房产走势,但个人拙见,即使这次股市崩塌热钱也不会流入房地产,那么大家期盼的市场回暖也只是黄梁一梦!  那么三四线陶瓷品牌的出路在哪里?生存的希望还有没有?答案是肯定的,有!立刻行动,如果你还是温水里的青蛙,那么离死不远了。可以把前3-4年的销售数据调出来和现在的销售数据对比一下,想必自己都会吓一跳,原来企业这几年一直在下滑,只是自己没意识到。  如果你现在就行动,或许还有一线生机,前提是一定要马上行动。首先制定公司战略方向,稳住核心重点客户,不然很快就会发现公司的核心重点客户慢慢流失了,和核心重点客户实行战略联盟,想拉住核心重点客户,就要从长远战略上面去考虑,不能再只考虑眼前,否则他们只能离你而去了。  其次从企业内部组织架构和销售团队成员进行优化。很多陶瓷企业内部组织结构设计不合理或者说紊长,从基层签字到文件下达要经历七八个领导多达一个多星期的漫长签字流程,效率低下的组织结构在未来竞争中会处于劣势。然后从绩效考核和激励机制入手,留住员工,辞退浑水摸鱼员工,有些员工很会搞人际关系,业绩一般但跟陶瓷老板和老总关系很好,能稳坐泰山,这样的员工企业很多。反而有些的员工不善于搞公司政治,业绩做的不错,但是不喜欢拍马屁,领导不是很喜欢,所以为什么陶瓷企业一般流失的多是员工就是这个道理。  再次从产品库存结构进行优化,轻装前进,生存的概率会大一些。有很多行业销售老总只关注销量,从来不关注企业的库存比,拼命要库存,不做库存优化,销量没有很大的提升,库存却不断攀升,较后拍拍屁股跳槽了,害了企业害了老板也害了接任的新任老总。老板只看到现在的问题,所以责任也是由现在现任老总承担。所以陶瓷行业经常出现一个现象就是一个老总做了很多年,再换新老总时间就做不长,因为品牌已经“病入膏肓”了,华佗在世也无药可救。  三四线陶瓷品牌该行动了,如果现在就立刻行动可能还会抓住较后一线生机,如果还没意识到市场萎缩的严重性,等到一二线品牌出招,那就只能坐听那句歌词:滚滚长江东逝水,浪花淘尽英雄!

陶瓷喷墨打印技术自2008年进入中国起,获得了快速的发展,逐步取代丝网和辊筒等传统的印花方式,成为陶瓷工业着色技术发展的主要方向。作为喷墨打印的重要角色,墨水的现状究竟如何?国产墨水如何在激烈的市场中更好地生存? 国产墨水的现状 到2014年底,国内陶瓷厂共使用喷墨机2600多台,到2015年5月份,估计已经有3000多台的喷墨打印机走进生产车间,目前墨水需求量应在 2000-2200吨/月左右。总体上看,国产墨水和进口墨水已在一个水平线上,质量非常接近。因为国内和欧洲的陶瓷墨水企业基本使用相同的原材料供货 商,相近的设备、生产工艺和检测标准,决定了墨水的最终质量基本一致,只是在新型墨水开发方面西班牙和意大利的生产企业走在国内同行前面,国内企业紧跟并 不断缩小差距。 国产墨水市场占有率: 国产墨水从2013年的25%市场份额增至2014年底的50%,到2015年5月,估计已超过60%的市场份额,标志着我国陶瓷工业已进入墨水国 产化时代。随着国产墨水的进一步发展,其市场占有率会进一步提高,估计最后国产墨水的份额达到80%后会趋于稳定,还有20%以上的增长空间。 市场分布: 目前国内陶瓷墨水的进口品牌或外资企业生产的墨水有7家:意达加、陶丽西、福禄、卡罗比亚、司马、美高和菲特。其中意达加和陶丽西在全国性市场上领 先,处在进口品牌的第一梯队;其他的5家墨水只在区域性市场应用,应属第二梯队。据行业媒体统计,国产陶瓷墨水生产企业有近15家,但真正在市场中使用的 可见品牌只有近10家,其中可分为3个梯队:有上市公司背景的两家墨水生产企业,其产销达到500吨/月以上,在国内处于第一梯队;有3-4家墨水企业产 销在100-250吨/月,在国内处于第二梯队;剩下的4-5家企业产能均在100吨/月以下,可归为第三梯队。国瓷康立泰已完成产能达到800吨/月墨 水生产。在陶瓷墨水目前的市场格局下,第一梯队还会快速发展,第二梯队会艰难的跟上,第三梯队基于规模和效益问题,很难成长起来,会被市场慢慢整合 掉,2015年将是行业重组关键的一年。 价格趋势: 目前陶瓷墨水的价格已由去年的60多元均价下降到50多元,我们认为价格会在这个区间稳定一段时间。降价对陶瓷墨水企业来讲是一把双刃剑,用便宜的 原材料取代优质原材料,产品或多或少会出现波动。如果质量品质出问题,其后续的技术服务、设备喷头维护以及客户生产受影响等造成的损失会比降低成本获得的 利润大很多,在目前的市场格局下,墨水的价格基本没有多大的下行空间。 国产陶瓷墨水的发展方向 由于陶瓷墨水的现有产能或已规划产能已基本超过市场需求,墨水企业必须进一步提高产品的质量和稳定性以及自身产业链整合来降低成本,增加产品的多样性和在新产品的开发使用上下功夫,才能在激烈的市场中生存。 产品的多样性:目前常规颜色的陶瓷墨水已变成一个通用型标准化的产品,大部分厂家的墨水可以互换替代使用。为了满足企业产品多样化和个性化的需求, 必须在墨水的颜色品种、深浅和适应性上进行创新,提供多品种墨水,方便客户使用并提高产品附加值。除了地砖和内外墙外,腰线砖和低温陶瓷墨水也会有一定的 市场。 功能墨水:开发具有哑光、亮光、金属、下陷和闪光等装饰效果的功能墨水,形成系列化产品。同时结合产品设计创新,有效地利用功能墨水的特殊效果,为客户创造增值服务。 新型墨水:随着设备厂推出装有新型喷头的喷墨打印机,墨水企业要做到快速匹配和超前配合。例如墨水企业要开发适应Xaar GS40喷头的大墨量墨水,适合Dimatix星光1024水性和大墨量墨水,以及开发Xaar 1002 SBX和001喷头的喷釉墨水。 陶瓷墨水企业唯有在以上创新点上取得突破,才能有机会获得一定的利润空间,保证企业具有持续发展的生命力。

他是老员工,也是老功臣。都说员工是企业的细胞,那李金桥应该就是阳光集团最核心、最具生命力的细胞。十一年的阳光历程,从业务员做到集团常务副总,他强调的是“不抛弃、不放弃”。

尽管“建陶十大品牌”满地都是,但也有人说,中国陶瓷行业没有一个真正意义上的品牌,都只是一些牌子。理由是,即使少数冲出行业,让业外人士略有耳闻的所谓品牌,由于管理体系混乱,“品牌”之壳不堪一击。 【建材网】业内常谈建设品牌、打造品牌、树立品牌,少见有人谈到管理品牌。  尽管“建陶十大品牌”满地都是,但也有人说,中国陶瓷行业没有一个真正意义上的品牌,都只是一些牌子。理由是,即使少数冲出行业,让业外人士略有耳闻的所谓品牌,由于管理体系混乱,“品牌”之壳不堪一击。  而做好品牌管理的核心,在于企业要做好人员管理。  首先,是在职员工管理。有一企业,品牌老总走马灯一样,一年换了四五个。其中,我也见过两三个。刚上任的品牌老总,都激情澎湃,想要大干一场的样子。隔了个把月去看,就会发现人有点儿恹恹的,再过一段时间去,差不多就换人了。品牌老总的变动,也带动了相关岗位人员的变动,比如市场部负责人、业务人员等。究其原因,是该企业老板大小事儿一把抓,品牌老总甚至一分钱的审批权都没有,所有大小事务都要经老板,品牌老总沦为了品牌小秘书。核心人员的频繁更换,也导致了企业内部的混乱,企业的“发动机”永远都在“建设中”,其他方面可想而知。单就这个品牌的推广来讲,跟我们谈过的就有三拨人,每一拨人都有不同思路,不同方案,但较后都执行不下去,做的全是无用功。另一家有四五个品牌的陶企,也存在这个问题,中高层管理人员无实权,工作越来越懒散,得过且过,不作为,企业较后变成了一头老牛拉重车。  其次,是离职员工管理。前段时间看过不少重要大公司对于离职员工的管理方式,有延续管理,将离职员工转化为客户资源的;有为离职员工提供便捷的“回家之路”的。陶企也有一些离职业务员做品牌经销商,或者做策划的员工自己出来开公司,将原“东家”发展成自己客户之类的案例。但不乏一些企业,特别是在行业不景气的时候,离职员工的延续管理就做得很差强人意。因离职后薪资不能及时结算而向我们投诉的,今年以来明显增多。而上周,更是出现了因辞退员工而大打出手的事件。孰是孰非勿论,企业对于离职或即将离职员工缺乏有效的管理机制,毋庸置疑。员工离开了公司,似乎与企业没关系了,实际上,陶瓷行业就那么一点点大的圈子,离职员工的口碑传播还是有一定效应的,闹大了,负面影响就更不用说了。真想做大企业,做好品牌,这个群体的管理,需重视。  较后,是合作伙伴的管理。对于建陶厂家来说,较直接的合作伙伴就是经销商。虽然厂家对经销商有一定的管理规定,但通常没有把经销商当成自己企业的一部分,即“自己人”进行规范管理。厂家与经销商之间,有着种种潜规则,而真正的规则,却没有建立起来。我没有拜访过东陶或科勒的厂家,但听其代理商说过,这两个品牌厂家对于经销商的把控十分严格,品牌管理体系、产品价格体系都很完善,无论哪一个区域经销商产品的价格和折扣,都是厂家说了算,厂家对于经销商及产品的价格,有的把控权。这,估计会让中国不少建卫陶厂家羡慕嫉妒,因为很多时候,面对做得大的经销商,厂家没多少话语权。在家装公司面前,就更不用说了。跑终端市场遇到的一个事儿。拜访佛山一知名品牌经销商时,他正皱着眉头打电话,为的一笔家装公司接的买卖。业主跟厂家老板很熟,但通过家装公司在经销商那里先下了几十万的订单。业主下订单后又向厂家打听,才知道,这批货若通过经销商直接拿,只需要十几万。于是让厂家老板给经销商打电话,要优惠。经销商夹在中间,两头为难:厂家施压,不得不想办法;但走设计师渠道为主的品牌,又得罪不起家装公司。两头不得罪的话,只能自己掏腰包填空缺了。若厂家能够强势一些,做好渠道管理和价格体系把控,这种头疼的事情不说完全没有,至少不会成为常态,更不会伤害经销商和品牌。  归根结底,品牌做得怎样,关键在于能够聚集一帮什么样的人。物以类聚人以群分,越是大环境不好,行业艰难的时候,越需要聚人,越需要管理。

随着中国经济进入新常态,互联网的兴起,大经济环境的萎靡,让传统企业的生意越来越难做,产能过剩、成本上涨、市场低迷三大现状汇聚成寒流席卷了整个铝合金门窗行业。眼下,面对市场的严峻形势,铝合金门窗企业可不能再做温水里的青蛙,是时候采取一些措施来提高自身应对市场的能力和水平。

关键词:国产墨水市场份额

初见李金桥,当时对他的“聪明绝顶”印象很深刻,这次深聊之后,对他的印象是“实干”,对品牌定义的透彻的研究、对产品梯队的细化、对产品出口的把控还有终端活动的理解,他不需事必躬亲,但他都有清晰的轮廓。

稳住重点客户

无论是创办广西财富论坛还是经营管理企业,他告诉我,“坚持”很重要,“感恩”很重要,他就是这么一个感性与理性的结合体,他就是阳光陶瓷销售常务副总经理李金桥。图片 1阳光陶瓷销售常务副总经理李金桥

核心重点客户是指对企业的利润和发展具有重要战略意义的那一类客户。重点客户承担着大量销售额,是公司的主要利润贡献者,市场萎缩期,铝合金门窗品牌要从长远考虑来制定战略方向,重视核心重点客户,和核心重点客户实行战略联盟,稳住核心重点客户,防止核心重点客户流失。在我们一脚刚踏进十三五的门槛,一场供给侧结构性改革攻坚战的大幕已经开启,作为供给的一端,铝合金门窗企业的生产应注重社会发展所需基础物品的改革,在稳住重点客户的同时,开发新客户。

》》》》》以下是采访实录:

优化组织架构

我的销售观念是我希望我们和客户之间的关系不是合作的关系,而是家人的关系。家人是最亲的,无论是什么情况,你都不会遗弃他,他都不会遗弃我。——李金桥

很多铝合金门窗企业内部组织结构设计不合理或者说紊长,从基层签字到文件下达要经历七八个领导多达一个多星期的漫长签字流程,效率低下的组织结构在未来竞争中会处于劣势。铝合金门窗品牌可从组织模式和机制优化开始,结合公司战略转型与业务发展的需要,考虑互联网时代的组织发展模式和企业员工群体的特征,建立相适应的组织模式和机制,并形成具可操作性、可落地的变革推进实施计划,有效推动企业的组织变革。建立适应互联网时代,与企业战略转型相适应的新型组织模式和运作机制。

:李总,维罗生态砖广西财富论坛如今已经举办到第八届了,听说这个论坛一开始是由李总您发起的,能否为我们介绍一下它从发起到发展到现在这个阶段的历程?

优化产品结构

:我做销售的宗旨和原则和很多销售界人员不同,我的销售观念是我希望我们和客户之间的关系不是合作的关系,而是家人的关系。家人是最亲的,无论是什么情况,你都不会遗弃他,他都不会遗弃我,相当于子女、父母,哪怕人最穷的时候他都不会放弃我,他最穷的时候我们企业也不会放弃他,就是这样的一个关系。

对铝合金门窗品牌来说,环保理念已在一线门窗厂品牌的企业组织、原材料、产品生产和市场运作等方方面面深厚扎根。作为人们生产生活中不可或缺的产品,实现门窗厂低碳,既是买家拥有绿色环保生活所期盼的,同时也是商家掘金的更好契机,于是,面对未来低碳的发展趋势,众多门窗厂行业开始把握低碳道路上新的发展机遇,致力于开发低污染、高环保的低碳产品,以推动门窗厂行业新工艺、新材料和新技术的发展。在市场压力下,拼命要库存,不如做产品优化,轻装前进,生存的概率会大一些。

企业在发展过程之中,有高潮也有低潮,客户在发展他的事业的时候,也有高潮和低潮,但见到企业开始走下坡路的时候,“就这样,我先走了,拜拜,我找另外一个牌子”,但这样的关系不是我想要的,所以我抱着这种理念同客户之间的关系是比较好的。在2006年的时候,在一次偶然的机会下,我的几个客户说:“不如这样我们一年做一次论坛,AA制的。”那时候我还是一个业务员,就是在这样情况下成立的第一届广西财富论坛,第一届是9个客户,在柳州举办,但其实纯属是民办的。

2016年第三季的经济形势或将更为严峻,附加值不高、竞争力不强的铝合金门窗品牌若不抓住最后一线生机就无路可逃。铝合金门窗品牌如果马上行动,或许还能抓住最后一线生机,乘势转型,犹时未晚。

我做事就是比较执着的。我当他们是自家人,一年举办一次论坛,就像和家人聚会一样,从一开始就一定走到最后。就是一定要“坚持”,凭着这个理念,就这样有了第二届、第三届、第四届,随着广西的业绩成为整个维罗品牌的一个标兵,我们公司老总见到这个情况就让其他的区域向广西模式学习,慢慢地变成了由民办到公司举办。随着这个论坛的越办越成熟,由广西慢慢地发展到广东、湖南、河北、新疆、福建,今年多了一个山东,慢慢地发展越来越大,变成了一个。